錢恒榮:繼往開來 踏上征途 詳解解放動力國際化新使命

發布時間:2019-08-30 14:55    來源:中國汽車報網
 

關鍵詞:錫柴 解放動力 發動機 高端動力 民族品牌

摘要:“錫柴”作為一個時代的記憶符號,光榮地完成了自己的歷史使命,從容地走下舞臺;“解放動力”則成為這一榮耀的繼承者,正式踏上了自己的征途,作為一支更加強大的力量,以嶄新的姿態亮相。“中國第一、世界一流”,這隱隱傳來的國際化“鼓點”,預示著傳承錫柴“衣缽”的解放動力,將有著更加宏大的使命要完成。

  “錫柴”作為一個時代的記憶符號,光榮地完成了自己的歷史使命,從容地走下舞臺;“解放動力”則成為這一榮耀的繼承者,正式踏上了自己的征途,作為一支更加強大的力量,以嶄新的姿態亮相。“中國第一、世界一流”,這隱隱傳來的國際化“鼓點”,預示著傳承錫柴“衣缽”的解放動力,將有著更加宏大的使命要完成。

  國際化是新的使命

  解放動力在三方面實現了國際接軌

  桂俊松:作為“解放動力”的前身,“錫柴”最讓人稱道的就是一直高擎“民族品牌、高端動力”的大旗。按照錫柴過去提出的“第四次創業”規劃,現在到了第二階段的收尾時期,主題就是“兩大接軌(產品水平接軌國際、管理水平接軌國際)”。同時,在我們與中國一汽總經理助理,一汽解放董事長、黨委書記胡漢杰的訪談中,他用相當長的篇幅談了一汽解放的國際化問題。這也充分表明,國際化既是解放動力的戰略,更是一汽解放的戰略,二者完全一致。所以,我們是在一個大的戰略背景下關注解放動力作為中國“高端動力”代表的國際化問題。解放動力與國際接軌,目前進行得如何?面對即將到來的“第四次創業”規劃第三階段(兩大領先,即柴油機技術行業領先、品牌影響力國際領先),準備好了嗎?

  錢恒榮:國際化是新的使命,在我們已經實現國內領先的情況下更加凸顯了它的必要性和價值。但若追溯歷史,國際化對我們來說,可不是今天才突然想起要去做的,而是一個長期關注的課題。早在2000年,中國一汽高層就曾提出“經營國際化”的要求,一汽解放發動機事業部(即原錫柴,以下簡稱“發動機事業部”)從那時起就著手積極布局。特別是到了第四次創業期,我們更是圍繞國際化開展了大量的準備工作。所以,現在談國際化,是水到渠成的事。另外,我們今天談的國際化,實際上指的是與歐美高端市場接軌,在一般性的市場上,我們早已“走出去”,并且取得了不錯的成績。

  現在,我可以很自信地講,發動機事業部已在三個方面與歐美高端市場需求完全接軌。首先是排放,特別是通過奧威國六b產品的成功研發,我們完全滿足了嚴格的歐美排放標準。其次是產品質量,多年來,我們堅持對標沃爾沃,經過不斷改進,產品與之相比已經毫不遜色。而且,我們擁有最先進的制造工廠——投入22億元建成惠山工廠,并且還在進行智能化改造;有最優秀的供應商——我們要求供應商在同行中必須數一數二;有科學的質量管理體系——已從TS16949質量管理體系進化到卓越績效管理,前者囿于產品質量,后者則把眼光擴展至經營質量。我們強調經營質量,是因為認識到質量是一個體系建設,經營質量優秀,企業才有資源、有能力加大對產品質量的投入,而產品質量則為經營質量保駕護航。

  除此之外,在性能指標上,我們同樣做到了接軌,產品動力性指標絲毫不弱,經濟性指標甚至局部領先,這也正是“第四次創業”的中期階段性目標。一汽解放牽引車市場占有率之所以高,與優異的節油性能息息相關。商用車用戶從事物流運輸,發動機的經濟性直接關系到他們的盈利能力,也影響著其購車決策。我認為,對經濟性指標的關注不分國界。

  桂俊松:這樣看來,你們對自己與在國際接軌方面取得的成績是滿意的。既然已實現“局部領先”,發動機事業部對下一步“國際領先”也應該充滿自信。

  錢恒榮:是這樣。如果把售后服務也考慮在內的話,發動機事業部的信心更足。我們到歐洲進行了相當一段時間的市場調研,發現當地用戶對于車輛的保養維護習慣與國內用戶差異較大。歐洲品牌重卡的用戶能夠享受免費售后服務時間很短,只有一年左右,隨后的保養、維修都需要單獨購買,價格則根據車齡水漲船高。這讓我們意識到自己產品更長換油周期、更高可靠性的優勢。加上我們的售后服務政策、配件供應,完全能在發達國家的市場與歐美企業一較高下。

  桂俊松:目前,解放動力在向海外進軍時,還是要看一汽解放商用車整車的國際化進度,對于這個問題,你是如何理解的?

  錢恒榮:中國的動力品牌走向歐美高端市場,這是我的夢,更是解放動力的夢。我認為,國際化有以下層次——1.0版,實現產品出口,目的地并沒有太強的選擇性;2.0版,在國外建廠生產;3.0版,要把產品賣到歐美高端市場;再向上到4.0版,就是在歐美高端市場實現本地化生產。

  發動機事業部目前的出口,基本分為隨商用車整車出口、向有整車生產能力但缺乏發動機制造能力的地區出口、非道路用途出口等類別。我們現在處在不斷向上爬坡的關鍵時期。坦率地講,目前中國企業實現發動機向歐美市場出口比較困難,畢竟當地車企往往有自己的發動機配套體系。所以,發動機事業部還是要依靠整車,依靠一汽解放商用車的出口,從而帶動解放動力“走出去”。

  國際化必須有品牌戰略

  國內領先有利于國際市場發展

  桂俊松:有三方面的“接軌”做后盾,再加上突出的性價比,發動機事業部要做高端市場的競爭者,就具備了后發優勢。這些都為你們實現第四階段的“國際領先”目標打下了堅實的基礎。但外界也存在擔心,面對具有挑戰性的歐美高端市場,上述優勢難掩品牌上的短板。

  錢恒榮:沒有品牌,就沒有溢價。作為歐美高端市場的后進入者,品牌力肯定是短板。即便你的產品做得和別人一樣好,甚至更優,但人家不知道你、不了解你,也不會成為用戶。

  品牌建設是一個慢慢積累的過程,我們要有足夠的耐心,既要做好產品,又要做好品牌營銷。對此,發動機事業部早有準備。現在,品牌戰略是解放動力的最高戰略之一,同時也是我們提出的“四大轉變”之一。

  在一些國際市場,中國摩托車曾風光無兩,但現在已難覓蹤影。摩托車出口應成為中國商用車出口的前車之鑒。國際化道路既漫且長,一定要避免摩托車行業走過的彎路,不能受眼前蠅頭小利的誘惑,更不能利用“價格戰”搞惡性競爭,而是要踏踏實實地做品牌,謀求長遠發展。任何舍棄品牌建設的國際化都只能曇花一現。這是經驗,更是教訓!

  桂俊松:打造品牌確實很難,如果在國內市場做得好,實際上也有助于在國際市場樹立品牌。所以,我也在考慮國內市場與國際市場的品牌關聯問題。一些自主品牌乘用車企業,因為國內市場做得不太好,就想著另辟蹊徑開拓國際市場,結果照樣不行。而在國際市場做得好的,基本也是那些在國內市場實現領先的企業。中國市場這么大,對產品品質的要求越來越高,做好國內市場,是否也成為進軍國際高端市場的一個前提?

  錢恒榮:你說得對,恰恰是品牌問題,讓我們意識到了國際化與國內市場微妙而緊密的關聯,那就是品牌表現在本土市場是否優秀,決定了其邁向海外市場的腳步是否扎實。從國外商用車市場發展歷程看,現在的行業巨頭無一不是在本土市場有了領先地位,甚至獲得壟斷優勢后,才逐漸拓展影響力的。我國商用車市場更是從正反兩個方面印證了這一點。

  國內商用車市場很早就是個完全國際化的市場,自主企業起步的時候,日、韓、歐、美的商用車及其動力品牌滿天下。這么多年來,通過行業的努力,自主企業已經毫無爭議地實現了進口產品的替代。日、韓商用車品牌近乎絕跡中國市場。這從個角度看,我們很早就已與國際品牌“廝殺搏斗”,并且取得了一定的成果。我認為,做好國內大市場,就是對國際化的根本性背書,對開拓其他地區市場具有非同尋常的示范意義。中國已是全球競爭最激烈的市場,我們本土市場都能做好,說明了解放動力具有非凡實力,這也是“走出去”的信心所在。在這方面,華為是一個很好的榜樣。

  桂俊松:將“錫柴”、“大柴”統一成今天的“解放動力”,也是基于品牌的考慮嗎?

  錢恒榮:是這樣。此次解放動力品牌的整合發布,是我們堅持讓品牌走穩、做實的關鍵一步。過去在我們體系內,有錫柴、大柴,這是發展進程中特定階段的客觀存在。但當我們走到現在這個關頭的時候,不整合品牌,弊大于利。多品牌不利于品牌認知的建立,也不利于對資源的集中調配。解放動力橫空出世,首先是要把品牌統一起來,讓用戶易于辨識。在解放動力這個統一的品牌下,我們把所有產品都納入“奧威”、“鉑威”、“勁威”系列中;把以前兩個品牌重疊的產品序列精簡,集中力量做好平臺;同時,按照事業部建制進行一體化管理,把質量體系、生產體系統一起來。整合之后的大柴工廠只負責質量、成本、交付、安全生產、環保責任。我們判斷,我國商用車發動機行業目前分散化現象比較嚴重,類似的品牌整合未來還會不斷出現。

  國際化離不開技術優勢

  從技術跟隨走向技術引領

  桂俊松:持續創新形成的技術優勢是解放動力取得國內領先地位的關鍵因素。在國際化方面,你們依然要依托于這種優勢,即便以性價比取勝,也依然是建立在技術優勢之上的。解放動力在國際化的技術儲備和技術前瞻性研究上,可有什么亮點?

  錢恒榮:發展到今天,業內可供我們參考的經驗已經不多,發動機事業部必須加快由技術跟隨型企業向技術引領型企業的轉變。思考未來,我們認為傳統內燃機仍大有潛力可挖。解放動力依然要圍繞“三最”(最環保、最省油、最可靠)做文章。

  在環保方面,我們瞄準了零排放(常規污染物)。這就需要加強對油品方面的基礎性、前瞻性研究。我們與清華大學、京博石化、沙特阿美等方面共同簽訂了協議,開展對零排放新型燃油的研究,希望與高校、石化企業合作,對燃油重新定義。同時,我們持續加強對發動機燃燒的研究,希望在不遠的將來,把熱效率提升到50%。在下一代發動機技術預研上,也在現有的基礎上,形成了合理而言之有據的指標參數。

  在經濟性方面,我們達到了局部領先,接下來會繼續鞏固和擴大這種優勢。為了實現更好的燃油經濟性,我們對發動機的爆發壓力進行了大幅提升,下一代產品很可能在200bar以上,發動機缸體缸蓋將采用新型蠕墨鑄鐵材料,以適應設計指標的要求。

  在可靠性方面,除了進一步降低產品故障率之外,還要盡可能延長使用壽命。解放動力下一代發動機的B10壽命要達到200萬公里。這意味著,車輛平均運行200萬公里的時候,90%的發動機還能夠繼續使用。這樣的設計指標,是從用戶角度出發考慮的,雖然實現的難度不小,但我們依然有信心。

  桂俊松:你對未來全球商用車動力的的技術路線或技術趨勢怎么看?

  錢恒榮:在動力選擇上,純電動動力目前對重卡來說還是不太合適。我們也關注到特斯拉純電動重卡的進展,研究分析后發現,動力電池由于自重原因,嚴重影響車輛載貨量,而較長的充電時間又無法滿足商用車作為生產資料對高出勤率、持續工作的要求。因此,在動力電池技術未取得重大突破的情況下,純電動這種動力形式尚難以滿足道路物流運輸市場的需求。相比較而言,燃料電池之于商用車,是比較容易實現的技術方向。因為氫的加注速度較快,應用在商用車上能夠保證運行效率。目前的障礙在于,燃料電池的使用壽命比較短,成本較高,現階段不具有經濟性。不過,我相信隨著技術的進步,燃料電池使用壽命的問題會得到解決。同時由于燃料電池主要在電化學領域,運動件相較傳統內燃機大幅減少,其成本在產品規模化生產后,也會得到比較好地控制。

  國際化是一個完整體系

  要把握“利”、“名”、“久”的平衡

  桂俊松:從本質上看,國際化是一個體系,需要有戰略,有統籌,整體推進,單靠哪一方面是做不好的。在我國汽車行業,特別是客車領域,一些表現突出的企業都有戰略、講管理,穩打穩扎,在國際化實踐中形成了一系列的國際化思維。這非常重要,不僅僅依靠某一方面,比如成本,甚至技術。

  錢恒榮:的確如此。企業是一個綜合體,技術創新、經營質量、成本管控都是相互關聯且需要密切關注的。有國際化抱負的企業,更要掌握它們之間的精妙平衡。真正優秀的企業想做到持續經營,就要正確處理好“利”、“名”、“久”三者之間的關系。所謂“利”,就是利潤、利益,相對比較初級;“名”則體現了品牌和它帶來的價值;“久”則是對持續經營的概括。“利”與“名”對“久”形成支撐,“久”則是企業經營的最高境界,也是我們的使命和追求。

  解放動力依靠什么實現“利”、“名”、“久”?要依靠管理體系和企業文化建設。在這一點上,我們要向華為借鑒、學習。比如在企業文化上,我們提出了要以韌、搏、融為核心的鷹文化,追求堅忍不拔、拼搏進取、和諧共生。企業文化、管理體系建立起來,企業發展中由于企業家個人因素所帶來的波動就會降到較小,團隊的積極性和作用就會得到充分發揮。

  桂俊松:你幾次提到華為,其實我也在關注華為的發展。前段時間,汽車業界有人詰問,為什么中國汽車行業沒有“華為”,沒有“任正非”。我的觀點是:華為只有一個,任正非也只有一個。汽車行業沒有華為,沒有任正非,但汽車行業并不缺少類似華為的優秀企業,任正非式的優秀企業家。那些專注于持續創新并擁有核心技術、以技術為根基但又超越其上并以戰略與管理取勝、在國內市場遙遙領先同時擁有國際視野并最終做到國際領先的企業,就是華為式企業,這樣的企業家就是任正非式的企業家。

  錢恒榮:發動機事業部管理能力的提升是一個博采眾長、為我所用的過程。一路走來,我們學習了德國大眾的管理模式、日本豐田的精益生產,也向本土一些卓越企業取過經。這些都是非常寶貴的經驗,但我們并沒有固步自封,而是在不斷追求進步。華為的成長壯大確實帶給我們很多思考,華為不僅重視技術創新,其出色的國際視野、戰略意識更是給人以啟發。

  事實上,我們正以華為為榜樣,謀劃全新的管理變革,側重點在于戰略管理和流程化。我們研究了華為的集成產品開發(IPD)流程管理模式,下一步要把現有的職能化組織管理模式,逐步轉變到流程化管理。比如圍繞一款新產品,在全新的流程化管理下,其團隊將打破原先的內部組織壁壘,做到“端對端”,從立項、研發、采購等全部負起責任。通過流程化再造,原來的職能化部門界限將被拆掉、封閉的范疇就此打破,部門只負責能力建設、人才培養,而在具體項目開發過程中,資源會更集中,以實現更迅速、更高效、更靈活的反應。我相信,通過管理變革、流程再造,解放動力的國際化將獲得更好的制度保障,我們也會走得更遠、更好!

(馬鑫)

(責編:)

李保明:加快推進畜牧業機械化 提高畜禽產品保供能力

黨中央國務院高度重視畜牧業機械化發展,《國務院關于加快推進農業機械化和農機裝備產業轉型升級的指導意見》(國發〔2018〕42號)明確提出,到2025年畜牧養殖機械化率達到50%左右。今年初,農業農村部印發了《關于加快畜牧業機械化發展的意見》,明確了當前和今后一個時期推進畜牧養殖機械化發展的思路、目標和主要任務,這是加快推進畜牧業機械化,提高畜禽產品保供能力的重要舉措和工作指南,我們要深刻領會,準確把握,抓好落實。

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